객관적인 평가자료로 성과보상 재정립

글로벌 기업의 성과보상시스템을 연구해 삼성의 성과보상시스템을 개선할 여지가 있어 보인다. IBM은 기업 전체의 실적에 따라 개인의 성과금 지급의 폭도 조절해 조직의 성과와 개인의 성과를 연동해 운영한다. 인텔은 직무에 따라 성과를 차별하고 철저한 상대평가에 따라 성과금을 차등 지급한다. LG그룹은 조직의 전략을 개인 업무에까지 연계하는 프로세스를 구축해 조직의 성과관리체계를 확립하여 운영하고 있다.

직원의 직무능력평가로 자신, 상사, 동료, 부하 등이 모두 동참하는 다면평가가 유행하고 있다. 다면평가는 평가의 객관성을 확보하기 위해 절대적으로 필요하지만 국내 일부 기업이 채택하고 있는 제도를 분석해 보면 인기영합 위주의 평가시스템으로 전락할 위험성이 높다. 가장 합리적으로 보이는 다면평가도 기업문화와 맞지 않으면 오히려 부정적 효과가 많이 나타난다.

고위직은 개인성과를 중시해서 평가하고, 중간관리자 이하는 조직성과를 위주로 평가하는 것이 좋다. 기업 내부의 핵심인사는 일반적인 직무평가와는 별도로 인간성, 도덕성, 서비스 마인드, 리더십, 위기관리 능력, 경영 마인드 등 종합적인 평가를 할 필요가 있다.

차세대 지도자로 양성하기 위한 인력은 일반적인 기준에 따라 인사팀에서 하기보다는 경영진이 별도의 기준으로 평가하는 것이 좋다. 아직 국내 기업은 차세대 지도자를 관리하고 양성하는 시스템이 미비해 개선의 소지가 많다.

평가가 평가에서 그치지 않도록 하려면 평가결과를 대상자에게 제공해 부족한 역량개발을 위한 도구로 활용할 수 있도록 해야 한다. 그러나 평가의 공정성 확보를 위해서는 피평가자에게 평가자에 대한 세세한 정보를 공개하지 않아야 한다. 조직 내부의 평가결과에 대한 공정성 시비를 최소한으로 하기 위한 장치가 필요하다. 평가결과를 직원 역량개발 상담자료로 활용하려면 내부 인사담당자보다는 외부의 전문가에게 상담을 의뢰하는 것이 효과적이다.

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[출처:삼성문화4.0 어떻게 진화할 것인가 – 민진규 저]