성과보상시스템을 개선하라

1. 강한 기업문화가 좋은 성과를 낸다.
2. 성과 관리에 중요한 리더십
3. 상생은 성과관리제도를 개선해야
4. 잘못된 성과관리는 경쟁력 저하
5. 객관적인 평가자료로 성과보상 재정립
6. 도요타의 검증된 성과관리지표

6. 도요타의 검증된 성과관리지표

<그림 14> 도요타자동차의 성과주의 도입과정(책 참조)

세계 최대 도요타자동차도 서구에서 검증된 성과주의를 도입했지만, 여러 가지 문제점이 드러나 내부에 위기의식이 팽배해지자 수정이 불가피했다. 도요타의 강점은 생산시스템 자체가 아니라 그런 생산방식을 가능케 만든 사내 커뮤니케이션과 팀워크였다.

성과주의를 도입하지 직원들이 팀워크보다 개인 실적에 집중하고, 자신의 업무를 후임자에게 전수하지 않아 부하직원이 육성되지 않았다. 중간관리직을 폐지하면서 조직 내부의 커뮤니케이션이 어려워지고, 서구식의 수평조직을 선택하자 선후배 관계가 불분명해졌다.

도요타는 선임자가 후임자를 할당 받아 책임지고 가르치는 도제시스템으로 내부인재를 육성하는 것, 상하 간의 끈끈한 인간관계로 가족 같은 분위기가 특장점이었다. 그러나 성과주의를 도입하면서 도요타만의 장점이 사라지고, 많은 문제점이 나타났다. 따라서 경영진은 서구식 성과주의를 도요타에 적합하게 수정했다.

직원 평가항목에 ‘부하직원 육성’을 포함해 부하직원의 능력개발에 관심을 가질 수 있도록 했다. ‘직장선배제도’를 신설해 신입사원과 입사 3년차 미만의 젊은 직원을 관리해 공동체 의식을 함양했다. 회사 내부에 운동시설, 라운지, 사우나 등 복리후생시설을 설치해 선후배가 격의 없이 교류할 수 있는 환경도 조성했다. 도요타는 서구 기업과 달리 전문성만을 강조하지 않고 시장지향적인 지식과 기술을 가진 전문가 양성을 목표로 했다. 도요타의 성과주의 도입과 개선과정은 <그림 14>에 자세하게 정리돼 있다.

삼성도 도요타자동차의 사례를 연구해 삼성에 적합하게 현재의 성과관리제도를 수정할 필요가 있다. 돈은 직원에게 동기부여를 할 수 있지만, 그 돈이 직원의 노력에 의해 정당하게 벌어들인 것이어야 한다.직원이 자신의 능력과 상관없이 성과를 배분 받거나, 자신의 시장가치보다 더 높은 급여를 받는 것은 기업이나 당사자에게도 불행한 일이 될 수 있다.

삼성이 협력업체에게 정당한 대가를 지급하지 않은 이익으로 직원에게 높은 급여를 지급하고, 돈으로 충성심을 유도하는 정책이 효율적이라고 판단한다면 위기를 초래할 수 있다.

(삼성문화4.0:어떻게 진화할 것인가? - 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p228)