기업문화분석<6회>

6편 두산의 기업문화

 

두산의 System: Methodology & Operation


2005년 전회장의 내부고발로 전직 회장들이 조사를 받고 유죄가 확정되는 과정을 지켜보던 전문가들은 ‘두산에 시스템이 있기는 한 것인가’라는 의구심을 품었다. 기업의 의사결정과정은 프로세스로 잘 정의돼야 하고, 자원을 효율적으로 배분할 수 있어야 하지만 그 당시는 모든 업무가 정지된 것처럼 보였다. 결국 두산은 시스템에 의해서가 아니라 회장과 오너 일가의 직관과 경험에 의해 경영되고 있는 것이다. 쉽게 말하면 다른 국내 기업과 마찬가지로 ‘경영자 리스크’에 노출되어 있다.

삼성이 글로벌 선도기업에서 검증된 경영도구를 도입하기 위해 수천억 원을 투자하는 것과 비교된다. 경영도구는 단순히 업무효율화를 높이는 것에 그치지 않고 직원의 역량강화에 더 큰 영향을 미친다는 사실을 알아야 한다. 비전에서 ‘사람의 성장(Growth of People)’이 사업과 동일한 비중의 축임에도 불구하고 ‘어떻게 사람을 성장시킬 것인지’에 대한 고민이 부족한 것으로 보인다. 교육훈련 시스템과 노력이 다른 그룹에 비해 월등하다는 평가도 없다.

두산이 M&A한 기업들 중 일부는 이미 운영능력이 검증되어 있었다고 보면 된다. 한국중공업이나 대우종합기계와 같은 기업은 두산이 인수하기 이전에 두산의 기존 계열사보다 이미 훌륭했다. 두산의 종합적인 운영능력이 높게 평가되지 않는 이유는 다른 계열사가 인수한 기업보다 못한 수준의 운영능력을 가졌다는 것이다. 따라서 인수한 기업의 운영능력을 무시하기보다 기존의 계열사로 어떻게 전이할 것인지 전략을 수립할 필요성이 높다. 이 점에서 ‘승자’의 교만을 버려야 한다.

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[출처:컴퓨터월드, 삼성문화4.0]