[기업문화-두산그룹(4)]글로벌 경제위기에 실적 외화내빈…승자의 저주 진통중[국가정보전략연구소]
2013-06-25 오후 6:21:00
'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.
또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.
2013년 06월 12일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 두산그룹 편]을 소개합니다.
[기업문화-두산그룹 편(4)] (4)두산의 성과 : 이익 & 위험
글로벌 경제위기에 실적 외화내빈…'승자의 저주' 진통중
인수기업 차입금 이자 증가로 매출·영업이익 줄어
선진국과 기술격차·무차별 사업 영역확장 위험요인
두산건설 지원으로 두산重 등 우량 계열사까지 부실화 위험
(4)두산의 성과 : 이익 & 위험
[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] M&A로 급속하게 성장한 두산은 인수기업의 실적부진, 막대한 부채의 이자부담 등으로 제2의 창업을 선언한 이후 곤경에 빠졌다. 두산 경영의 신화를 일구었다고 칭송을 받던 박용만 회장이 핵심 계열사의 회장직을 사임하고 그룹회장직만 유지하고 있다. 실적이 나쁜 다른 그룹의 회장들과 마찬가지로 경영실패 책임논란을 회피하기 위한 목적으로 보인다. 그룹의 회장이 방향설정을 잘못하고 돌파구를 마련하지 못했다는 평가를 받을 경우 경영 리더십(Leadership)에 치명상을 입기 때문이다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk)의 측면에서 평가해 보자.
인수기업 차입금 이자 증가로 매출‧영업이익 줄어
두산의 두드러진 외형적 성과는 적극적인 M&A에서 기인한다. 즉 기술혁신이나 사업구조혁신에서 성과가 나온 것은 아니라는 점이다. 외환위기 이전 쪼그라든 평범한 중견그룹에 불과하던 것이 2000년 이후 급격한 성장을 했다. 2000년 3조 4000억 원이던 매출이 2010년 24조 6000억 원으로 증가했고, 같은 기간 3000억 원이던 이익이 1조 9000억 원으로 늘어났다. 하지만 실적 상승세도 2012년을 기점으로 줄어들고 있다.
2012년은 2011년에 비해 매출액 4.6%, 영업이익 29.8%, 당기순이익 51.5%가 감소했다. 매출액의 감소폭보다 영업이익, 당기순이익의 감소폭이 확대되면서 차입금에 대한 이자부담이 가중되고 있다. 두산 전체 순수 차입금은 8조원을 넘어 매출액이나 영업이익에 비해 과중하다고 볼 수 있다. 2007년도에는 4조원 미만이었지만 무리한 외형키우기로 부채가 급증한 것이다.
▲ 서울 강남구 삼성동 코엑스 그랜드볼룸에서 열린 '2011 전략물자 주간'에서 주한외교단과 참석자들이 두산인프라코어가 개발한 엔진을 장착한 K-2 흑표 전차 모형을 살펴보고 있다.
이런 와중에 핵심사업의 미래전망도 밝은 것이 아니다. 핵심계열사인 두산중공업은 일본 동북지방 원전사태로 인해 원전에 대한 불신이 커지면서 사업수주에 애로를 겪고 있다. 두산중공업에게 원전사업이 중요한 이유는 국내 독점사업자이고, 영업이익도 매우 높기 때문이다. 두산중공업은 원전의 주기기인 원자로 및 증기발생기 제작을 하고 있는데, 전체 원전제작비용의 25%나 차지한다.
2013년 글로벌 금융위기의 여파로 우량기업인 두산중공업마저 실적악화를 고민할 처지로 몰리고 있다. 경기침체로 발주물량이 제한되면서 국내외 플랜트시장의 경쟁이 격화되고 있다. 수익성인 높은 글로벌 EPC시장의 침체가 당분간 유지될 가능성이 높다는 점도 미래전망을 부정적으로 볼 수밖에 없는 이유다. 신흥시장인 인도, 동남아시아 등도 플랜트에 대한 수요가 감소하고, 가격도 하락할 것으로 전망된다.
건설기계 전문업체인 두산인프라코어도 주력시장인 중국의 건설경기가 침체되면서 매출에 심각한 타격을 받고 있다. 문제는 중국 건설시장이 당분간 회복되기 어렵다는 점이다. 중국의 굴착기 시장이 급격하게 위축되면서 두산인프라코어뿐만 아니라 현대중공업도 실적이 부진하다. 2011년 8조 4000억 원 매출에 영업이익 6700억 원이었지만, 2012년 8조 1000억 원 매출에 영업이익이 3600억 원이었다. 매출은 소폭 감소했지만 영업이익은 절반가까이 줄어들었다.
세계의 성장엔진이라고 불리던 중국의 경기가 추락하면서 중국시장에 올인 했던 기업들의 실적도 급락하고 있다. 중국정부가 인위적인 경기부양책을 사용할 것이라는 기대가 없는 것은 아니지만 부동산 버블이 건전한 경제구조에 미치는 영향 때문에 쉽지 않을 것이다. 지난 10여 년 동안 두산이 보여 준 계열사 증가나 사업확장 등 외형적인 측면의 성과는 훌륭하다. 다만 부채도 급증하고, 주력계열사의 사업전망이 밝지 않다는 점은 고민거리로 남았다.
선진국과 기술격차‧무차별 사업 영역확장 위험요인
2013년 박용만 두산 회장은 신년사에서 근원적 경쟁력을 강화하자는 주장을 했다. 근원적 경쟁력을 강화하기 위해 계열사별로 ‘스타 프로젝트’를 정해 전사적 역량을 집중하겠다는 것이다. 차별화된 비즈니스모델을 개발하기 위해서도 선택과 집중전략을 구사하겠다는 것이다. 이는 경영학의 교과서적인 발언으로 특별한 실천전략은 보이지 않는다. 차별화된 서비스와 제품을 개발하고, 이를 수행하기 위한 인적 역량을 강화하고, 수익모델을 다원화하겠다는 것은 어떤 기업이나 동일하게 채택하는 경영전략이다.
두산이 제품이나 서비스차원에서 근원적 경쟁력을 강화하겠다고 하면 기술력 개발에 우선적으로 집중해야 한다. 주력하고 있는 사업분야에서 선진국 기업과의 기술격차가 존재하고 있으며, 이 차이(gap)를 줄이기 위한 노력으로 R&D투자를 늘리고 있지만 가시적인 성과는 아직 미미하다. 두산중공업의 해수담수화, 발전설비 기술은 일본, 독일 등과 기술적 차이를 좁히기 어렵다. 핵심부품도 외국에 의존하는 비율이 높아 위험요소다. 시장규모(market volume)가 줄어들 경우 부품공급업체, 기술제휴업체와 직접적인 치열한 경쟁이 예상된다. 기술력이 있다고 자부하는 삼성조차도 카메라 등 기술 라이선스도입으로 영위하던 사업을 차례로 접고 있음을 상기해야 한다.
다른 위험은 무차별적인 사업영역 확장이다. 소비재사업을 하던 두산의 오너가 갑자기 중공업, 기계 등 인프라관련 사업으로 전환한 것은 긍정적인 측면도 있지만 부정적인 측면도 있다. 사업의 핵심 노하우는 동일하다고 하지만 오너가 돈만 대는 것이 아니라 사업방향을 설정하고 경영전략도 수립해야 한다는 측면에서 관련 사업에 대한 경험과 정보부족을 어떻게 해소할 것인지 해결책을 갖고 있어야 한다. 현재까지 두산의 경영전략을 보면 이 부문에 대한 해결책을 아직도 찾지 못하고 있는 것으로 보인다.
과거에 성공체험을 하지 못한 의류, 광고, 금융, 출판, 레저 등 사업은 3세의 무리한 의욕에서 출발한 것으로 보인다. 사업에 대한 충분한 이해를 바탕으로 하고 있다고 보기 어렵다. 최근 혼다와 재규어 외제차 수입사업을 접기로 한 것은 좋은 사례다. 정부의 규제에 의한 것이라기보다 무차별적으로 진출한 후 사업성이 없어 고민하던 중 정부가 적절한 시점에 경고를 해줘 고맙게 생각하지 않을까 싶다. 두산은 사업확장도 좋지만 이제 내실을 기해야 하고, 내실을 기할 수 있는 시스템 구축을 해야 한다. 종합적으로 위험을 모니터링 할 위험관리(Risk Management)시스템 등의 구축이 필요하다.
▲ 두산인프라코어가 한국에서 일하기 좋은 100대 기업에 선정됐다.
마지막 위험은 두산의 강점으로 치켜세우는 사업구조다. 매출 중 약 90%가 담수화 설비, 건설 등 인프라와 관련되어 있어 정부의 규제, 환율변동, 기술라이선스 등에 민감하게 노출되어 있다는 점이다. 외국 정부의 규제와 환율은 기업이 혼자서 통제하기 불가능하다. 위험을 최소화하기 위해선 관련 정보수집을 통한 예측능력이 절대적으로 필요하다. 글로벌정보수집과 분석을 통한 경영전략수립은 국내 기업 중 삼성이 단연 독보적이므로 삼성의 노하우를 배울 필요가 있다. 사업기회를 포착하고 글로벌 시장의 주요 이해관계자인 정부, 소비자 등의 정보를 수집·분석할 수 있는 글로벌정보경영전략(GIMS)에 대한 이해도를 높여야 한다.
두산건설 지원으로 두산重 등 우량 계열사까지 부실화 위험
두산의 경영위기는 부실계열사에서 출발한다. 돈이 되지 않는 식·음료 등의 사업은 꾸준하게 정리했지만 부실 계열사인 두산건설에 대한 애착은 강한 것으로 보인다. 국내 재벌기업들이 모두 건설에 대한 애정이 깊지만 사업적 필요성보다는 다른 이유가 있다는 지적을 받는다. 두산은 오너일가가 대주주인 두산건설을 살리기 위해 총력전을 펼치고 있다.
2010년 두산중공업은 비상장 우량계열사인 두산메카텍을 두산건설에 넘겨줬다. 두산메카텍은 현금성 자산만 3500억 원을 보유하고 있었다. 이런 지원에도 불구하고 두산건설의 자금난이 해소되지 않자, 두산중공업은 2011년 5000억 원 규모의 두산건설 유상증자에 참여했다. 두산건설은 우량기업인 두산중공업의 연속되는 지원에도 불구하고 정상화되지 못하자, 오너일가는 다시 두산중공업에게 지원을 요구한다. 2013년 두산중공업은 두산건설의 유상증자에 3000억 원을 투자하고, 현물출자로 5700억 원에 달하는 배열회수보일러(HRSG) 사업을 넘겼다. 두산중공업은 이 대가로 부실회사인 두산건설의 주식을 받는다.
두산의 막무가내 식 두산건설 지원은 두산중공업의 주주인 개인과 기관투자자들의 거센 항의를 받았다. 우량기업이던 두산중공업도 계속되는 사업분할과 유상증자 참여로 2012년부터 손실이 나고 있다. 두산건설은 일산 ‘위브더 제니스’ 주상복합 아파트 사업을 무리하게 펼쳤다가 유동성 위기를 경험하고 있다. 문제는 아파트분양사업이 순조롭게 진행될 가능성도 낮고, 계속되는 지원에도 불구하고 두산건설이 정상화되기는 어렵다는 점이다.
두산의 경영진이 ‘늑대소년’처럼 신뢰성을 잃고 있다는 점도 기업경영에 부정적인 영향을 미칠 것으로 보인다. 2010년 두산메카텍을 넘겨받자 현금성자산과 해외 사업망을 활용해 두산건설을 정상화할 수 있다는 의지를 비쳤다. 장미빛 전망이 1년도 되지 않아 다시 손을 벌렸고, 두산중공업은 5000억 원이라는 거금을 쏟아 부었다. 이 정도 금액이면 경영정상화가 가능하리라고 판단했지만 다시 2년도 되지 않아 다급한 목소리를 외치게 된 것이다.
이번이 마지막이라고 하지만 이미 투자자들로부터 신뢰를 잃어 버렸다. 오너가 자존심 때문에 되지도 않는 사업을 위해 우량계열사를 부실하게 만드는 의사결정을 하는 것은 문제가 있다. 아마도 이번 지원으로 두산건설이 살아날 수 있다고 믿는 사람은 아무도 없을 것이다. 두산건설은 ‘돈 먹는 블랙홀’에 불과하다. 건설경기가 살아나기 어렵고, 두산건설의 경쟁력도 낮은 수준이라는 점도 감안해야 한다. 자본주의 사회에서 기업이 성장하기 위해서는 시장의 신뢰를 얻어야 한다.
/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com
또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.
2013년 06월 12일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 두산그룹 편]을 소개합니다.
[기업문화-두산그룹 편(4)] (4)두산의 성과 : 이익 & 위험
글로벌 경제위기에 실적 외화내빈…'승자의 저주' 진통중
인수기업 차입금 이자 증가로 매출·영업이익 줄어
선진국과 기술격차·무차별 사업 영역확장 위험요인
두산건설 지원으로 두산重 등 우량 계열사까지 부실화 위험
(4)두산의 성과 : 이익 & 위험
[그린경제=민진규 국가정보전략연구소장] M&A로 급속하게 성장한 두산은 인수기업의 실적부진, 막대한 부채의 이자부담 등으로 제2의 창업을 선언한 이후 곤경에 빠졌다. 두산 경영의 신화를 일구었다고 칭송을 받던 박용만 회장이 핵심 계열사의 회장직을 사임하고 그룹회장직만 유지하고 있다. 실적이 나쁜 다른 그룹의 회장들과 마찬가지로 경영실패 책임논란을 회피하기 위한 목적으로 보인다. 그룹의 회장이 방향설정을 잘못하고 돌파구를 마련하지 못했다는 평가를 받을 경우 경영 리더십(Leadership)에 치명상을 입기 때문이다. 두산의 기업문화를 진단하기 위해 국가정보전략연구소가 개발한 SWEAT Model의 세 번째 DNA인 성과(Performance)를 이익(profit)과 위험(risk)의 측면에서 평가해 보자.
인수기업 차입금 이자 증가로 매출‧영업이익 줄어
두산의 두드러진 외형적 성과는 적극적인 M&A에서 기인한다. 즉 기술혁신이나 사업구조혁신에서 성과가 나온 것은 아니라는 점이다. 외환위기 이전 쪼그라든 평범한 중견그룹에 불과하던 것이 2000년 이후 급격한 성장을 했다. 2000년 3조 4000억 원이던 매출이 2010년 24조 6000억 원으로 증가했고, 같은 기간 3000억 원이던 이익이 1조 9000억 원으로 늘어났다. 하지만 실적 상승세도 2012년을 기점으로 줄어들고 있다.
2012년은 2011년에 비해 매출액 4.6%, 영업이익 29.8%, 당기순이익 51.5%가 감소했다. 매출액의 감소폭보다 영업이익, 당기순이익의 감소폭이 확대되면서 차입금에 대한 이자부담이 가중되고 있다. 두산 전체 순수 차입금은 8조원을 넘어 매출액이나 영업이익에 비해 과중하다고 볼 수 있다. 2007년도에는 4조원 미만이었지만 무리한 외형키우기로 부채가 급증한 것이다.
▲ 서울 강남구 삼성동 코엑스 그랜드볼룸에서 열린 '2011 전략물자 주간'에서 주한외교단과 참석자들이 두산인프라코어가 개발한 엔진을 장착한 K-2 흑표 전차 모형을 살펴보고 있다.
이런 와중에 핵심사업의 미래전망도 밝은 것이 아니다. 핵심계열사인 두산중공업은 일본 동북지방 원전사태로 인해 원전에 대한 불신이 커지면서 사업수주에 애로를 겪고 있다. 두산중공업에게 원전사업이 중요한 이유는 국내 독점사업자이고, 영업이익도 매우 높기 때문이다. 두산중공업은 원전의 주기기인 원자로 및 증기발생기 제작을 하고 있는데, 전체 원전제작비용의 25%나 차지한다.
2013년 글로벌 금융위기의 여파로 우량기업인 두산중공업마저 실적악화를 고민할 처지로 몰리고 있다. 경기침체로 발주물량이 제한되면서 국내외 플랜트시장의 경쟁이 격화되고 있다. 수익성인 높은 글로벌 EPC시장의 침체가 당분간 유지될 가능성이 높다는 점도 미래전망을 부정적으로 볼 수밖에 없는 이유다. 신흥시장인 인도, 동남아시아 등도 플랜트에 대한 수요가 감소하고, 가격도 하락할 것으로 전망된다.
건설기계 전문업체인 두산인프라코어도 주력시장인 중국의 건설경기가 침체되면서 매출에 심각한 타격을 받고 있다. 문제는 중국 건설시장이 당분간 회복되기 어렵다는 점이다. 중국의 굴착기 시장이 급격하게 위축되면서 두산인프라코어뿐만 아니라 현대중공업도 실적이 부진하다. 2011년 8조 4000억 원 매출에 영업이익 6700억 원이었지만, 2012년 8조 1000억 원 매출에 영업이익이 3600억 원이었다. 매출은 소폭 감소했지만 영업이익은 절반가까이 줄어들었다.
세계의 성장엔진이라고 불리던 중국의 경기가 추락하면서 중국시장에 올인 했던 기업들의 실적도 급락하고 있다. 중국정부가 인위적인 경기부양책을 사용할 것이라는 기대가 없는 것은 아니지만 부동산 버블이 건전한 경제구조에 미치는 영향 때문에 쉽지 않을 것이다. 지난 10여 년 동안 두산이 보여 준 계열사 증가나 사업확장 등 외형적인 측면의 성과는 훌륭하다. 다만 부채도 급증하고, 주력계열사의 사업전망이 밝지 않다는 점은 고민거리로 남았다.
선진국과 기술격차‧무차별 사업 영역확장 위험요인
2013년 박용만 두산 회장은 신년사에서 근원적 경쟁력을 강화하자는 주장을 했다. 근원적 경쟁력을 강화하기 위해 계열사별로 ‘스타 프로젝트’를 정해 전사적 역량을 집중하겠다는 것이다. 차별화된 비즈니스모델을 개발하기 위해서도 선택과 집중전략을 구사하겠다는 것이다. 이는 경영학의 교과서적인 발언으로 특별한 실천전략은 보이지 않는다. 차별화된 서비스와 제품을 개발하고, 이를 수행하기 위한 인적 역량을 강화하고, 수익모델을 다원화하겠다는 것은 어떤 기업이나 동일하게 채택하는 경영전략이다.
두산이 제품이나 서비스차원에서 근원적 경쟁력을 강화하겠다고 하면 기술력 개발에 우선적으로 집중해야 한다. 주력하고 있는 사업분야에서 선진국 기업과의 기술격차가 존재하고 있으며, 이 차이(gap)를 줄이기 위한 노력으로 R&D투자를 늘리고 있지만 가시적인 성과는 아직 미미하다. 두산중공업의 해수담수화, 발전설비 기술은 일본, 독일 등과 기술적 차이를 좁히기 어렵다. 핵심부품도 외국에 의존하는 비율이 높아 위험요소다. 시장규모(market volume)가 줄어들 경우 부품공급업체, 기술제휴업체와 직접적인 치열한 경쟁이 예상된다. 기술력이 있다고 자부하는 삼성조차도 카메라 등 기술 라이선스도입으로 영위하던 사업을 차례로 접고 있음을 상기해야 한다.
다른 위험은 무차별적인 사업영역 확장이다. 소비재사업을 하던 두산의 오너가 갑자기 중공업, 기계 등 인프라관련 사업으로 전환한 것은 긍정적인 측면도 있지만 부정적인 측면도 있다. 사업의 핵심 노하우는 동일하다고 하지만 오너가 돈만 대는 것이 아니라 사업방향을 설정하고 경영전략도 수립해야 한다는 측면에서 관련 사업에 대한 경험과 정보부족을 어떻게 해소할 것인지 해결책을 갖고 있어야 한다. 현재까지 두산의 경영전략을 보면 이 부문에 대한 해결책을 아직도 찾지 못하고 있는 것으로 보인다.
과거에 성공체험을 하지 못한 의류, 광고, 금융, 출판, 레저 등 사업은 3세의 무리한 의욕에서 출발한 것으로 보인다. 사업에 대한 충분한 이해를 바탕으로 하고 있다고 보기 어렵다. 최근 혼다와 재규어 외제차 수입사업을 접기로 한 것은 좋은 사례다. 정부의 규제에 의한 것이라기보다 무차별적으로 진출한 후 사업성이 없어 고민하던 중 정부가 적절한 시점에 경고를 해줘 고맙게 생각하지 않을까 싶다. 두산은 사업확장도 좋지만 이제 내실을 기해야 하고, 내실을 기할 수 있는 시스템 구축을 해야 한다. 종합적으로 위험을 모니터링 할 위험관리(Risk Management)시스템 등의 구축이 필요하다.
▲ 두산인프라코어가 한국에서 일하기 좋은 100대 기업에 선정됐다.
마지막 위험은 두산의 강점으로 치켜세우는 사업구조다. 매출 중 약 90%가 담수화 설비, 건설 등 인프라와 관련되어 있어 정부의 규제, 환율변동, 기술라이선스 등에 민감하게 노출되어 있다는 점이다. 외국 정부의 규제와 환율은 기업이 혼자서 통제하기 불가능하다. 위험을 최소화하기 위해선 관련 정보수집을 통한 예측능력이 절대적으로 필요하다. 글로벌정보수집과 분석을 통한 경영전략수립은 국내 기업 중 삼성이 단연 독보적이므로 삼성의 노하우를 배울 필요가 있다. 사업기회를 포착하고 글로벌 시장의 주요 이해관계자인 정부, 소비자 등의 정보를 수집·분석할 수 있는 글로벌정보경영전략(GIMS)에 대한 이해도를 높여야 한다.
두산건설 지원으로 두산重 등 우량 계열사까지 부실화 위험
두산의 경영위기는 부실계열사에서 출발한다. 돈이 되지 않는 식·음료 등의 사업은 꾸준하게 정리했지만 부실 계열사인 두산건설에 대한 애착은 강한 것으로 보인다. 국내 재벌기업들이 모두 건설에 대한 애정이 깊지만 사업적 필요성보다는 다른 이유가 있다는 지적을 받는다. 두산은 오너일가가 대주주인 두산건설을 살리기 위해 총력전을 펼치고 있다.
2010년 두산중공업은 비상장 우량계열사인 두산메카텍을 두산건설에 넘겨줬다. 두산메카텍은 현금성 자산만 3500억 원을 보유하고 있었다. 이런 지원에도 불구하고 두산건설의 자금난이 해소되지 않자, 두산중공업은 2011년 5000억 원 규모의 두산건설 유상증자에 참여했다. 두산건설은 우량기업인 두산중공업의 연속되는 지원에도 불구하고 정상화되지 못하자, 오너일가는 다시 두산중공업에게 지원을 요구한다. 2013년 두산중공업은 두산건설의 유상증자에 3000억 원을 투자하고, 현물출자로 5700억 원에 달하는 배열회수보일러(HRSG) 사업을 넘겼다. 두산중공업은 이 대가로 부실회사인 두산건설의 주식을 받는다.
두산의 막무가내 식 두산건설 지원은 두산중공업의 주주인 개인과 기관투자자들의 거센 항의를 받았다. 우량기업이던 두산중공업도 계속되는 사업분할과 유상증자 참여로 2012년부터 손실이 나고 있다. 두산건설은 일산 ‘위브더 제니스’ 주상복합 아파트 사업을 무리하게 펼쳤다가 유동성 위기를 경험하고 있다. 문제는 아파트분양사업이 순조롭게 진행될 가능성도 낮고, 계속되는 지원에도 불구하고 두산건설이 정상화되기는 어렵다는 점이다.
두산의 경영진이 ‘늑대소년’처럼 신뢰성을 잃고 있다는 점도 기업경영에 부정적인 영향을 미칠 것으로 보인다. 2010년 두산메카텍을 넘겨받자 현금성자산과 해외 사업망을 활용해 두산건설을 정상화할 수 있다는 의지를 비쳤다. 장미빛 전망이 1년도 되지 않아 다시 손을 벌렸고, 두산중공업은 5000억 원이라는 거금을 쏟아 부었다. 이 정도 금액이면 경영정상화가 가능하리라고 판단했지만 다시 2년도 되지 않아 다급한 목소리를 외치게 된 것이다.
이번이 마지막이라고 하지만 이미 투자자들로부터 신뢰를 잃어 버렸다. 오너가 자존심 때문에 되지도 않는 사업을 위해 우량계열사를 부실하게 만드는 의사결정을 하는 것은 문제가 있다. 아마도 이번 지원으로 두산건설이 살아날 수 있다고 믿는 사람은 아무도 없을 것이다. 두산건설은 ‘돈 먹는 블랙홀’에 불과하다. 건설경기가 살아나기 어렵고, 두산건설의 경쟁력도 낮은 수준이라는 점도 감안해야 한다. 자본주의 사회에서 기업이 성장하기 위해서는 시장의 신뢰를 얻어야 한다.
/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com
저작권자 © Institute for National Intelligence Strategy, 무단전재 및 재배포 금지