조직의 직책별 관리전략[내부고발자 관리전략][내부고발과 윤리경영(민진규 저)][국가정보전략연구소]
2012-11-13 오후 3:41:00
내부고발자 관리전략
1. 내부통제 시스템 1단계 관리 포인트
2. 내부통제 시스템 2단계 관리 포인트
3. 내부통제 시스템 3단계 관리 포인트
4. 내부통제 시스템 4단계 관리 포인트
5. 조직의 직책 별 관리전략
6. 국내의 내부고발 관리 상황
5. 조직의 직책별 관리전략
조직은 한 개인이 할 수 없는 일을 여러 구성원이 모여서 분담하여 처리하고, 합심함으로써 ‘시너지’가 나는 집단이다. 이러한 원칙은 민간 기업조직이든 공조직이든 통용된다. 구성원 직급별로 임무를 수행할 수 있는 적절한 권한을 부여하고 책임을 분담한다. 조직의 내부통제 시스템에서 구분할 수 있는 직책은 아래와 같이 세 가지로 구분할 수 있다.
첫째 팀장 등 관리자로서 조직 내부의 최일선 관리자이다. 이들 관리자는 항상 직원들과 원활한 커뮤니케이션을 바탕으로 조직을 관리해야 한다. 직원들의 사소한 불만에서부터 내부고발로 이어지는 중요한 문제까지 모두 사전에 인지를 하고 있어야 한다. 문제가 발생하기 전에 예방하는 것도 필요하지만, 정작 중요한 것은 내부고발자가 상담을 요청할 때 제대로 대처하는 것이다. 관리자의 대처만 원활하게 된다면 조직을 파멸로 몰고가는 내부고발은 일어나지 않는다. 원활한 커뮤니케이션은 내부고발의 방지뿐만 아니라 조직 구성원의 합의를 바탕으로 효과적인 목표달성에도 기여하는 바가 크므로, 관리자의 첫번째 임무이다.
둘째 조직의 감사기관 책임자의 역할이 중요하다. 내부고발자가 자신의 동료나 관리자와 협의를 통해 문제해결을 시도했지만, 만족한 성과를 얻지 못했거나 오히려 불만이 증폭되었을 경우에 다음으로 선택하는 곳이 조직의 감사기관이다. 이들은 독립적으로 활동하는 참모 조직이기 때문에 중립성과 비밀이 보장될 것으로 믿는다. 조직의 문제점을 시정하는 임무를 수행하는 곳이기 때문에 당연하게 책임 있는 조치를 취할 수 있을 것으로 기대한다. 또 실제 그런 기대에 부응해 조직 내부의 많은 내부고발 문제를 해소하기도 한다.
그러나 대부분 감사기관의 책임자도 조직 구성원이고 또한 사기업의 경우 경영진을 구성하는 임원의 한 사람이다. 기업의 경영에 영향을 미칠 수 있는 사안이기 때문에 계선조직의 담당 팀장이나 임원에게 내부고발 사실을 그대로 통보해 주기도 한다. 이런 조치는 비밀보장을 고려하지 않고 문제해결에만 초점을 맞추는 경우로 앞에서 여러 차례 지적된 문제들을 야기할 수 있다. 따라서 위와 유사한 경험을 한 조직의 경우, 감시기관의 기능을 외부의 독립적인 단체나 연구소에 아웃소싱 형태로 위탁하여 운영하기도 한다. 이렇게 함으로써 조직의 계선조직이나 일부 경영진으로부터 영향을 최소화해 본연의 임무를 좀 더 확실히 수행할 수 있다.
실제 국내 여러 은행에서 감사업무를 외부기관에 위탁한 사례가 있으며, 독립성과 비밀성을 잘 보장되고 있다는 평가를 받고 있다. 그러나 이 제도도 수탁기관, 즉 고객으로부터 완전하게 자유로운 경우가 드물어 내부고발자의 신원이 유출된 사례도 여러 건 보고되고 있다. 제도는 완벽하게 구축했지만 실제 운용에 문제가 있는 경우다. 이런 유형의 문제는 최고 경영진의 적극적 의지에 따라 해소할 수 있다는 것이 일선 감사기관에 근무하고 있는 책임자들의 의견이다.
마지막으로 최고경영진, 즉 리더들의 의지가 내부고발자의 관리에 중요하다. 앞에서 여러 번 언급하였지만 내부고발이 반드시 조직에 부정적인 영향만 끼치는 것은 아니다. 오히려 조직의 건전한 발전과 합의를 도출하는 데 일정한 역할을 한다. 내부고발을 바라보는 조직의 문화가 어떻게 형성되었는지가 중요하다. 조직문화라는 것은 오랜 시간 흘러 형성되지만, 규모가 작고 존속기간이 짧은 조직일수록 조직의 리더의 성향에 크게 좌우된다. 공조직이나 사기업을 불문하고 리더의 능력과 의지가 조직의 성과와 문화에 지대한 영향을 끼친다.
리더가 내부고발을 조직의 위계질서를 무너뜨리고 단합을 해치는 행위로 인식하고, 내부고발자를 조직의 ‘반역자’로 인식하는 조직문화가 형성돼 있다면 내부고발의 긍정적인 효과를 기대하거나 1, 2차 단계의 내부통제 시스템에서 관리하기는 어려울 것이다. 이런 경우 내부고발문제의 대부분이 3단계, 즉 외부로 공개되어 조직이 많은 영향을 받는다.
- 이하 생략 -
(내부고발과 윤리경영 – 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p132)
1. 내부통제 시스템 1단계 관리 포인트
2. 내부통제 시스템 2단계 관리 포인트
3. 내부통제 시스템 3단계 관리 포인트
4. 내부통제 시스템 4단계 관리 포인트
5. 조직의 직책 별 관리전략
6. 국내의 내부고발 관리 상황
5. 조직의 직책별 관리전략
조직은 한 개인이 할 수 없는 일을 여러 구성원이 모여서 분담하여 처리하고, 합심함으로써 ‘시너지’가 나는 집단이다. 이러한 원칙은 민간 기업조직이든 공조직이든 통용된다. 구성원 직급별로 임무를 수행할 수 있는 적절한 권한을 부여하고 책임을 분담한다. 조직의 내부통제 시스템에서 구분할 수 있는 직책은 아래와 같이 세 가지로 구분할 수 있다.
첫째 팀장 등 관리자로서 조직 내부의 최일선 관리자이다. 이들 관리자는 항상 직원들과 원활한 커뮤니케이션을 바탕으로 조직을 관리해야 한다. 직원들의 사소한 불만에서부터 내부고발로 이어지는 중요한 문제까지 모두 사전에 인지를 하고 있어야 한다. 문제가 발생하기 전에 예방하는 것도 필요하지만, 정작 중요한 것은 내부고발자가 상담을 요청할 때 제대로 대처하는 것이다. 관리자의 대처만 원활하게 된다면 조직을 파멸로 몰고가는 내부고발은 일어나지 않는다. 원활한 커뮤니케이션은 내부고발의 방지뿐만 아니라 조직 구성원의 합의를 바탕으로 효과적인 목표달성에도 기여하는 바가 크므로, 관리자의 첫번째 임무이다.
둘째 조직의 감사기관 책임자의 역할이 중요하다. 내부고발자가 자신의 동료나 관리자와 협의를 통해 문제해결을 시도했지만, 만족한 성과를 얻지 못했거나 오히려 불만이 증폭되었을 경우에 다음으로 선택하는 곳이 조직의 감사기관이다. 이들은 독립적으로 활동하는 참모 조직이기 때문에 중립성과 비밀이 보장될 것으로 믿는다. 조직의 문제점을 시정하는 임무를 수행하는 곳이기 때문에 당연하게 책임 있는 조치를 취할 수 있을 것으로 기대한다. 또 실제 그런 기대에 부응해 조직 내부의 많은 내부고발 문제를 해소하기도 한다.
그러나 대부분 감사기관의 책임자도 조직 구성원이고 또한 사기업의 경우 경영진을 구성하는 임원의 한 사람이다. 기업의 경영에 영향을 미칠 수 있는 사안이기 때문에 계선조직의 담당 팀장이나 임원에게 내부고발 사실을 그대로 통보해 주기도 한다. 이런 조치는 비밀보장을 고려하지 않고 문제해결에만 초점을 맞추는 경우로 앞에서 여러 차례 지적된 문제들을 야기할 수 있다. 따라서 위와 유사한 경험을 한 조직의 경우, 감시기관의 기능을 외부의 독립적인 단체나 연구소에 아웃소싱 형태로 위탁하여 운영하기도 한다. 이렇게 함으로써 조직의 계선조직이나 일부 경영진으로부터 영향을 최소화해 본연의 임무를 좀 더 확실히 수행할 수 있다.
실제 국내 여러 은행에서 감사업무를 외부기관에 위탁한 사례가 있으며, 독립성과 비밀성을 잘 보장되고 있다는 평가를 받고 있다. 그러나 이 제도도 수탁기관, 즉 고객으로부터 완전하게 자유로운 경우가 드물어 내부고발자의 신원이 유출된 사례도 여러 건 보고되고 있다. 제도는 완벽하게 구축했지만 실제 운용에 문제가 있는 경우다. 이런 유형의 문제는 최고 경영진의 적극적 의지에 따라 해소할 수 있다는 것이 일선 감사기관에 근무하고 있는 책임자들의 의견이다.
마지막으로 최고경영진, 즉 리더들의 의지가 내부고발자의 관리에 중요하다. 앞에서 여러 번 언급하였지만 내부고발이 반드시 조직에 부정적인 영향만 끼치는 것은 아니다. 오히려 조직의 건전한 발전과 합의를 도출하는 데 일정한 역할을 한다. 내부고발을 바라보는 조직의 문화가 어떻게 형성되었는지가 중요하다. 조직문화라는 것은 오랜 시간 흘러 형성되지만, 규모가 작고 존속기간이 짧은 조직일수록 조직의 리더의 성향에 크게 좌우된다. 공조직이나 사기업을 불문하고 리더의 능력과 의지가 조직의 성과와 문화에 지대한 영향을 끼친다.
리더가 내부고발을 조직의 위계질서를 무너뜨리고 단합을 해치는 행위로 인식하고, 내부고발자를 조직의 ‘반역자’로 인식하는 조직문화가 형성돼 있다면 내부고발의 긍정적인 효과를 기대하거나 1, 2차 단계의 내부통제 시스템에서 관리하기는 어려울 것이다. 이런 경우 내부고발문제의 대부분이 3단계, 즉 외부로 공개되어 조직이 많은 영향을 받는다.
- 이하 생략 -
(내부고발과 윤리경영 – 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p132)
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