내부고발자 관리전략

1. 내부통제 시스템 1단계 관리 포인트
2. 내부통제 시스템 2단계 관리 포인트
3. 내부통제 시스템 3단계 관리 포인트
4. 내부통제 시스템 4단계 관리 포인트
5. 조직의 직책 별 관리전략
6. 국내의 내부고발 관리 상황

4. 내부통제 시스템 4단계 관리 포인트

내부고발의 4단계는 어떻게 되었든 내부고발이 종료된 경우다. 수습을 잘해 조직이 입은 상처가 크지 않을 수도 있고 어쩔 수 없는 사태로 악화되어 엄청난 유·무형의 손실을 발생하였을 수도 있다. 중요한 것은 사태의 결과를 어떻게 수습하느냐이다. 한국의 조직은 통상적으로 한국인의 급한 성질을 충분히 활용해서 대충(?) 시간을 끌면서 사회적 비난여론을 잠재우고 넘어간 경우도 많다.

일본, 미국 같은 나라에서는 기업주가 자진해서 사회적 책임을 지고 회사를 정리한 사례도 많다. 기업주가 법적인 처벌을 받는 사례가 대부분이지만, 사회적인 심각한 비난에 직면해 스스로 목숨을 끊은 사례도 있다. 극단적인 사례를 다루기보다는 상황을 슬기롭게 극복할 수 있는 조치를 살펴보자.

첫째 내부고발자에 대한 부문이다. 내부고발이 전직 임직원에 의해서 발생할 수도 있지만, 현직 임직원에 의해서 일어날 수도 있다. 전직 직원은 여기서는 논외로 하기로 하고 현직 직원에 관한 부문만 고민해 보자.

내부고발을 한 직원을 무작정 해고, 혹은 ‘집단 따돌림’을 하거나 한직이나 지방으로 좌천 등의 인사조치를 하는 것은 사태수습에 전혀 도움이 되지 않는다. 먼저 해당 직원과 면밀한 상담을 하는 것이 좋다. 상담자는 조직 내에서 고발자가 존경하는 사람이면 더할 나위 없이 좋다. 그런 사람이 없으면 발생한 내부고발과 관련이 적은 중립 인사 중 사태를 수습할 수 있는 의사결정권자면 된다.

예를 들어 내부고발자 본인이 소속되어 있는 부서를 떠나 특정 부서로 옮기고 싶어하거나 휴직, 파견, 퇴직 등의 인사조치를 원할 때 결정해 줄 수 있어야 한다. 적어도 최소한 결정권이 있는 사람과 자유로운 협의 정도는 할 수 있어야 한다.

상담과 조치가 동시에 일어나기도 하고 순차적으로 발생하기도 한다. 상담을 하면서 자연스럽게 사태를 가장 잘 수습할 수 있는 방안을 허심탄회하게 논의하면서 찾아보는 자세가 필요하다. 왜냐하면 조치방안을 내부고발자가 진정으로 자신을 위해서 내린 결론이라고 여기고 자발적으로 이행해야 한다. 자칫 자신이 어쩔 수 없이 그러한 조치를 받아들여야 해서 억울하다면, 다 꺼진(?) 불씨가 다시 살아날 수 있다. 외부로까지 확산된 내부고발을 경험한 여러 조직들이 작은 불씨가 수습과정에서 다시 재점화돼 걷잡을 수 없이 확산된 경우도 많다.

둘째 내부고발의 대상이 된 업무내용과 조직의 재정비이다.

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(내부고발과 윤리경영 – 민진규 저(국가정보전략연구소소장) p130)