내부고발자 관리전략 - 4
2011-04-18 오후 1:19:00
(시큐리티 월드2007년 05월호에 연재된 칼럼을 5회에 걸쳐 연재 합니다.)
내부고발자 관리전략 - 4
조직의 직책별 관리전략
조직은 한 개인이 할 수 없는 일을 여러 구성원이 모여서 분담하여 처리하고, 합심하여 시너지(synergy)를 내는 집단이다. 이것은 민간조직이던 공조직이던 간에 통용되는 원칙이다. 따라서 직급별로 자신의 임무를 수행할 수 있는 적절한 권한을 부여하고 의무를 부담케 하는 것이다. 조직의 내부통제시스템에서 구분할 수 있는 직책은 크게 3가지로 구분할 수 있다.
첫째 팀장 등 관리자로서 조직 내부의 최일선 관리자들이다.
이들 관리자들은 항상 조직원들과 원활한 커뮤니케이션을 바탕을 조직을 관리하여야 한다. 직원들의 사소한 불만에서부터 내부고발로 이어지는 중요한 문제까지 사전에 인지를 하고 있어야 한다. 물론 사전에 해소시켜주는 것도 필요하지만 정작 중요한 것은 내부고발자가 상담을 요청할 때 잘 대처하는 것이다. 따라서 이들 관리자의 대처만 원활하게 된다면 조직을 파멸로 몰고 가는 내부고발은 일어나지 않을 것이다. 사실 원활한 커뮤니케이션은 내부고발의 방지뿐만 아니라 조직의 목표달성에도 기여하는 바가 크므로, 관리자의 첫 번째 임무라 할 수 있다.
둘째 조직의 감사기관 책임자의 역할이 중요하다.
내부고발자가 자신의 동료나 관리자와 문제해결을 시도했지만, 만족한 성과를 얻지 못했거나 오히려 불만이 증폭되었을 경우에 다음으로 가는 곳이 조직의 감사기관이다. 이들 조직은 독립적으로 활동하는 참모조직이기 때문에 비밀이 보장될 것으로 믿고 있으며, 조직의 문제점을 시정하는 임무를 수행하는 곳이기 때문에 당연하게 책임 있는 조치를 취할 수 있을 것으로 기대하기도 한다. 물론 그러한 기대에 부응해 조직내부의 많은 내부고발 문제를 해소하기도 한다.
그러나 대부분 감사기관의 책임자도 조직 구성원이고, 또한 사기업의 경우 경영진을 구성하는 일원이기 때문에 계선조직의 담당자에게 해당 사실을 통보해 주기도 한다. 이러한 조치는 비밀보장을 고려하지 않고 문제해결에만 초점을 맞추는 경우로 여러 가지 불만을 야기할 수 있다. 따라서 위와 유사한 경험을 한 조직의 경우, 감사기관의 기능을 외부의 독립적인 단체나 연구소에 아웃소싱(outsourcing) 형태로 위탁하여 운영하기도 한다. 이렇게 함으로써 조직의 계선조직이나 일부 경영진으로부터 영향을 최소화해 본연의 임무를 제대로 수행하게 하는 것이다.
실제 국내 여러 은행에서 이러한 감사업무를 외부기관에 위탁한 사례가 있으며, 독립성과 비밀성을 잘 보장해주고 있다는 평가를 받고 있다. 하지만 이 제도도 수탁기관, 즉 고객으로부터 완전하게 자유로운 경우가 드물어, 내부고발자의 신원이 유출된 사례도 여러 건 보고되고 있다. 제도는 완벽하게 구축했지만, 실제 운용에 문제가 있는 것이다. 이런 문제는 최고 경영진의 적극적 의지에 따라 해소할 수 있다는 것이 일선 감사기관에 근무하고 있는 책임자들의 의견이다.
마지막으로 최고 경영진, 즉 리더들의 의지가 내부고발자의 관리에 중요하다.
앞에서 여러 번 언급하였지만, 내부고발이 반드시 조직에 부정적인 영향만 끼치는 것은 아니다. 오히려 조직의 건전한 발전과 합의를 도출하는데 일정한 역할을 수행한다는 것이 중론이다. 따라서 내부고발을 바라보는 조직의 문화가 어떻게 형성되었는지가 중요하다. 조직문화라는 것은 오랜 시간 흘러 형성되었지만, 많은 부문 조직의 리더의 성향과 관계가 많다. 공조직이나 사기업을 불문하고, 리더의 능력과 의지가 조직의 성과와 문화에 지대한 영향을 끼치게 된다.
리더가 내부고발행위를 위계질서를 무너뜨리고 조직의 단합을 해치는 행위로 인식하고, 내부고발자를 조직의 ‘반역자’로 인식하는 조직문화가 형성돼 있다면, 내부고발의 긍정적인 효과나 1, 2차 단계의 내부통제시스템에서 관리하기는 어려울 것이다. 이런 경우 내부고발문제의 대부분이 3단계, 즉 외부로 공개되어 조직이 많은 영향을 받게 된다. 이는 조직의 입장이나 조직의 리더의 입장에서도 결코 바람직한 현상이 아니다. 조직의 문제는 가급적 조직 내부에서 해결되도록 해야 한다는 것이다. 따라서 무조건 내부고발이 좋다거나, 나쁘다고 규정을 짓지 말고, 어떤 내부고발은 허용하고 장려하여야 할 것인지, 어떤 내부고발은 바람직하지 않은 것인지 합리적이고 객관적인 기준을 제시해 조직 내부에 불문율로 정착되도록 노력해야 한다.
조직의 일선 단위에서는 원활한 커뮤니케이션을 기반으로 건전한 토론과 업무혁신의 노력이 반드시 필요하다. 그렇지 않을 경우, 급변하는 사회환경이나 경영환경 속에서 조직의 발전은 고사하고, 생존하기도 어려울 것이다. 새로운 조직원들의 새로운 시각이 조직에게 필요하므로, 관리자나 기존 구성원들의 ‘막무가내’식 논리나, 새로운 사고가 싹을 틔우기도 전에 짤라 버리는 우(愚)를 범하지 않도록 해야 한다.
리더의 역량은 위기 시에 발휘된다는 말이 있듯이, 실제 내부고발이 외부로 표출돼 조직이 혼란에 빠졌을 경우에 리더는 상황을 냉철하게 보고 초연하게 대처해야만 한다. 사법기관에서 조사를 하거나 언론에 무차별적으로 보도될 경우, 조직내부의 위기대응팀을 구성하여 적절한 대응을 할 수 있도록 지시해야 한다. 조직에 대한 영향과 조직의 손실을 최소화하여, 재기의 발판을 마련하는 것이 리더의 역할이다.
- 계속 -
내부고발자 관리전략 - 4
조직의 직책별 관리전략
조직은 한 개인이 할 수 없는 일을 여러 구성원이 모여서 분담하여 처리하고, 합심하여 시너지(synergy)를 내는 집단이다. 이것은 민간조직이던 공조직이던 간에 통용되는 원칙이다. 따라서 직급별로 자신의 임무를 수행할 수 있는 적절한 권한을 부여하고 의무를 부담케 하는 것이다. 조직의 내부통제시스템에서 구분할 수 있는 직책은 크게 3가지로 구분할 수 있다.
첫째 팀장 등 관리자로서 조직 내부의 최일선 관리자들이다.
이들 관리자들은 항상 조직원들과 원활한 커뮤니케이션을 바탕을 조직을 관리하여야 한다. 직원들의 사소한 불만에서부터 내부고발로 이어지는 중요한 문제까지 사전에 인지를 하고 있어야 한다. 물론 사전에 해소시켜주는 것도 필요하지만 정작 중요한 것은 내부고발자가 상담을 요청할 때 잘 대처하는 것이다. 따라서 이들 관리자의 대처만 원활하게 된다면 조직을 파멸로 몰고 가는 내부고발은 일어나지 않을 것이다. 사실 원활한 커뮤니케이션은 내부고발의 방지뿐만 아니라 조직의 목표달성에도 기여하는 바가 크므로, 관리자의 첫 번째 임무라 할 수 있다.
둘째 조직의 감사기관 책임자의 역할이 중요하다.
내부고발자가 자신의 동료나 관리자와 문제해결을 시도했지만, 만족한 성과를 얻지 못했거나 오히려 불만이 증폭되었을 경우에 다음으로 가는 곳이 조직의 감사기관이다. 이들 조직은 독립적으로 활동하는 참모조직이기 때문에 비밀이 보장될 것으로 믿고 있으며, 조직의 문제점을 시정하는 임무를 수행하는 곳이기 때문에 당연하게 책임 있는 조치를 취할 수 있을 것으로 기대하기도 한다. 물론 그러한 기대에 부응해 조직내부의 많은 내부고발 문제를 해소하기도 한다.
그러나 대부분 감사기관의 책임자도 조직 구성원이고, 또한 사기업의 경우 경영진을 구성하는 일원이기 때문에 계선조직의 담당자에게 해당 사실을 통보해 주기도 한다. 이러한 조치는 비밀보장을 고려하지 않고 문제해결에만 초점을 맞추는 경우로 여러 가지 불만을 야기할 수 있다. 따라서 위와 유사한 경험을 한 조직의 경우, 감사기관의 기능을 외부의 독립적인 단체나 연구소에 아웃소싱(outsourcing) 형태로 위탁하여 운영하기도 한다. 이렇게 함으로써 조직의 계선조직이나 일부 경영진으로부터 영향을 최소화해 본연의 임무를 제대로 수행하게 하는 것이다.
실제 국내 여러 은행에서 이러한 감사업무를 외부기관에 위탁한 사례가 있으며, 독립성과 비밀성을 잘 보장해주고 있다는 평가를 받고 있다. 하지만 이 제도도 수탁기관, 즉 고객으로부터 완전하게 자유로운 경우가 드물어, 내부고발자의 신원이 유출된 사례도 여러 건 보고되고 있다. 제도는 완벽하게 구축했지만, 실제 운용에 문제가 있는 것이다. 이런 문제는 최고 경영진의 적극적 의지에 따라 해소할 수 있다는 것이 일선 감사기관에 근무하고 있는 책임자들의 의견이다.
마지막으로 최고 경영진, 즉 리더들의 의지가 내부고발자의 관리에 중요하다.
앞에서 여러 번 언급하였지만, 내부고발이 반드시 조직에 부정적인 영향만 끼치는 것은 아니다. 오히려 조직의 건전한 발전과 합의를 도출하는데 일정한 역할을 수행한다는 것이 중론이다. 따라서 내부고발을 바라보는 조직의 문화가 어떻게 형성되었는지가 중요하다. 조직문화라는 것은 오랜 시간 흘러 형성되었지만, 많은 부문 조직의 리더의 성향과 관계가 많다. 공조직이나 사기업을 불문하고, 리더의 능력과 의지가 조직의 성과와 문화에 지대한 영향을 끼치게 된다.
리더가 내부고발행위를 위계질서를 무너뜨리고 조직의 단합을 해치는 행위로 인식하고, 내부고발자를 조직의 ‘반역자’로 인식하는 조직문화가 형성돼 있다면, 내부고발의 긍정적인 효과나 1, 2차 단계의 내부통제시스템에서 관리하기는 어려울 것이다. 이런 경우 내부고발문제의 대부분이 3단계, 즉 외부로 공개되어 조직이 많은 영향을 받게 된다. 이는 조직의 입장이나 조직의 리더의 입장에서도 결코 바람직한 현상이 아니다. 조직의 문제는 가급적 조직 내부에서 해결되도록 해야 한다는 것이다. 따라서 무조건 내부고발이 좋다거나, 나쁘다고 규정을 짓지 말고, 어떤 내부고발은 허용하고 장려하여야 할 것인지, 어떤 내부고발은 바람직하지 않은 것인지 합리적이고 객관적인 기준을 제시해 조직 내부에 불문율로 정착되도록 노력해야 한다.
조직의 일선 단위에서는 원활한 커뮤니케이션을 기반으로 건전한 토론과 업무혁신의 노력이 반드시 필요하다. 그렇지 않을 경우, 급변하는 사회환경이나 경영환경 속에서 조직의 발전은 고사하고, 생존하기도 어려울 것이다. 새로운 조직원들의 새로운 시각이 조직에게 필요하므로, 관리자나 기존 구성원들의 ‘막무가내’식 논리나, 새로운 사고가 싹을 틔우기도 전에 짤라 버리는 우(愚)를 범하지 않도록 해야 한다.
리더의 역량은 위기 시에 발휘된다는 말이 있듯이, 실제 내부고발이 외부로 표출돼 조직이 혼란에 빠졌을 경우에 리더는 상황을 냉철하게 보고 초연하게 대처해야만 한다. 사법기관에서 조사를 하거나 언론에 무차별적으로 보도될 경우, 조직내부의 위기대응팀을 구성하여 적절한 대응을 할 수 있도록 지시해야 한다. 조직에 대한 영향과 조직의 손실을 최소화하여, 재기의 발판을 마련하는 것이 리더의 역할이다.
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