[기업문화-효성그룹(4)]세계경제 불황 여파로 매출 부진 [민진규 국가정보전략연구소소장]
2012-11-07 오후 12:28:00
'국가정보전략연구소 민진규 소장'은 다양한 경험과 지식을 바탕으로 창의적인 기업문화 분석 도구인 'SWEAT Model'을 개발하였으며, 이를 토대로 '삼성문화 4.0'을 집필하였습니다.
또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.
10월 31일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 효성그룹 편]을 소개합니다.
[기업문화-효성그룹 편(4회)]
[효성그룹의 기업문화(4)]
지속적으로 성장하던 영업이익률 감소에 우려
(4)효성의 Performance: Profit & Risk
효성이 IMF 외환위기 때 활용한 제도가 PU(Performance Unit)로 성과(Performance)에 대한 이해도가 다른 기업에 비해 높다. 계열사를 통합하면서 지급보증 문제도 해결하고, 관리업무 통합으로 인력구조조정도 자연스럽게 할 수 있었다. 효성은 지주회사 역할을 하고 있는 ㈜효성이 그룹에서 차지하는 비중이 크기 때문에 이를 중점으로 조명함으로써 성과에 대한 인식을 평가할 수 있다. 효성의 성과를 이익(profit)과 위험(risk)의 관점에서 진단해 보자.
세계경제 불황 여파로 매출 부진…부채 14조 육박
효성의 재무제표를 분석해 보면 2010년 기준으로 매출은 8조1000억 원이고, 영업이익은 6200억 원, 당기 순이익은 2100억 원 수준이다. 2011년은 9조2000억 원 매출에 영업이익은 3900억 원, 당기 순이익은 1000억 원으로 수익성이 악화되고 있다. 매출은 1조원 늘어났지만, 영업이익과 당기 순이익은 절반으로 감소했다. 표면적으로 세계경제 불황의 여파로 중공업과 타이어코드의 매출 부진이 원인으로 꼽히고 있지만 제품경쟁력에 의문을 품고 있는 전문가도 있다.
연결재무제표에 따르면 2007년 2조7000억 원에 불과하던 효성의 부채가 2010년 9조1000억 원, 2011년 10조6000억 원, 그리고 2012년 6월말 기준으로 11조2000억 원으로 급격하게 늘어나고 있다. 같은 기간 자산도 늘었다고 하지만 부채의 증가는 우려할 만한 수준이다. 효성이 특수관계인을 위해 지급보증하고 있는 부채도 3조1000억 원에 달한다. 즉 직접부채와 보증부채를 포함하면 14조3000억 원에 육박하는 수준으로 매출이나 영업이익 규모에 비해 지나치게 높다고 볼 수 있다.
부채비율은 2010년 말 기준으로 130%로 금호그룹, 한진그룹, 한화그룹 등과 비교하면 낮은 수준이다. 그러나 지속적으로 높아지던 영업이익율이 다시 낮아지고 있어 우려를 낳고 있다. 현금흐름(cash flow)도 걱정스럽고 보유현금이 지속적으로 줄어들고 있다. 효성이 현금을 확보하기 위해 금호타이어, KT 등 기업의 주식을 팔고, 부동산도 매각하기로 결정했지만 확보할 수 있는 현금규모가 너무 작아 경영개선에 미치는 영향이 제한적일 것이라고 본다.
한때 부채도 자산이라고 하면서 돈을 빌려 사업을 확장하는 것이 유행했다. 지금도 일부 경영자가 이런 생각을 버리지 않고 있지만 부채에 대한 인식을 전환할 필요성이 있다. 적정 부채규모에 대해서는 논란이 없는 것은 아니지만 특별한 투자수요가 없는데도 불구하고 부채비율이 100%를 상회하면 문제가 있다고 본다. 대마불사(大馬不死)의 허황된 논리에 빠져 빚을 늘려 사업을 확장하던 시절은 이제 지나갔다. 1997년 외환위기 당시 주요 대기업의 부채비율이 700~1000% 수준이었지만, 현재는 대부분 200~500%으로 양호하지만 부채의 질이 나쁘다는 점을 감안해야 한다.
▲ 반포 새빛둥둥섬
가치경영 강화했지만 성과는 불만족스러운 수준
2008년 글로벌 금융위기는 1997년 외환위기, 2003년 신용카드대란 이후 새로운 성장시대를 열었던 국내 대기업에 충격을 줬다. 효성도 ‘글로벌 엑설런스(Global Excellence)를 통한 가치경영’이라는 슬로건을 내 걸고 경영혁신 운동을 전개했다. 글로벌 엑설런스는 SK의 최종현 회장이 주창했던 ‘슈펙스(SUPEX, Super Excellence) 경영’과 유사한 개념이다. 슈펙스는 인간이 도달할 수 있는 최고치를 의미하는데, 글로벌 엑설런스는 어떤 수준을 말하는지 모호하다.
경영학의 아버지로 불리는 드러커(Peter Drucker)는 “측정할 수 없으면 관리할 수 없고, 관리할 수 없으면 개선할 수 없다”고 역설했다. 기업의 미션(mission)을 설정하면서 구체적으로 하지 않으면 의도한 결과를 얻을 수 없다고 본 것이다. 글로벌 엑설런스를 측정할 기준이 모호하다. 가치경영은 기업경영을 이익중심에서 벗어나 경제적 이익에 근거한 가치 중심으로 하는 것을 말한다.
효성의 홈페이지를 참조해 보면 글로벌 엑설런스에 대한 개념 정의는 차치하고 효성의 혁신노력은 조직문화변화에 초점을 맞추고 있다. 제품과 서비스의 질을 높이고, 고객중심의 경영을 한다. 제품의 경쟁력을 높이기 위해 해외 생산기지를 네트워크로 연결하고 연구개발, 제조·생산, 마케팅·영업 등 전 사업부문이 유기적으로 협력한다. 글로벌 시장을 겨냥해 종합적인 마케팅전략을 수립한다. 직원의 능력계발을 통해 글로벌 비즈니스 역량을 확보하도록 사업감각, 어학, 업무전문성을 높이는 교육을 한다.
지난 몇 년 동안 추진한 가치경영의 성과를 평가하면 만족스럽지 않을 것이다. 새로운 성장동력으로 추진한 IT관련 사업은 사업이 지지부진하다. 신재생 에너지와 신소재 개발사업도 진척이 없기는 마찬가지다. 다행스러운 점은 한화그룹, 웅진그룹과 달리 투자규모가 적어 그룹을 유동성 위기까지 몰고 가지 않았다는 것이다. 가치경영이라는 용어가 매우 좋기는 하지만, 구체화시키기 어렵다는 점 때문에 경영전략으로 선택하는데 신중을 기해야 한다.
한국 대기업은 내부거래 효율화를 위해 연관 사업은 가리지 않는다. 사업다각화를 통해 거래의 불확실성을 최소화하고 거래가격의 투명성을 보장받을 수 있다고 판단한다. 연구개발부터 제조, 판매, A/S 등 가치사슬(value chain)의 모든 일을 개별 기업이나 계열사끼리 분담했다. 지난 수십 년 동안의 경험을 보면 대기업의 사업다각화는 거래의 효율성을 높이기는커녕 원가를 높이고 멀쩡한 계열사마저 동반부실로 몰고 가는 주범으로 전락했다. 반면에 국경을 초월해 부품과 기술도입 방안으로 글로벌 소싱(global sourcing)을 선택한 선진기업은 세계적 경쟁력을 확보하고 있다.
최근 공장 하나 없이 아이폰(iphone), 아이패드(ipad), 아이맥(iMac) 등의 제품으로 엄청난 이익을 내고 있는 ‘애플식 생산방식’이 한계에 봉착한 것이 아니냐는 논란이 일고 있지만 기우(杞憂)다. 애플은 주요 부품을 한국, 일본, 대만에서 조달하고, 중국에서 조립을 한다. 애플의 제품을 주로 생산하고 있는 팍스콘(Foxconn International Holdings Ltd.)이 열악한 노동환경을 개선하기 위해 공정비용을 올려달라고 주장했다는 것이 언론에 보도됐다. 애플의 과도한 요구로 애플과 거래하던 일본기업 대부분이 파산했거나 경영환경이 악화되고 있다는 보도도 있었다. 애플이 삼성과 특허분쟁을 하면서 여론이 좋지 않아 애플에 부정적인 기사가 호응을 얻고 있지만 객관적으로 볼 필요성이 높다. 애플이 현금과 물량을 무기로 단가인하 압력을 하고 있지만 국내 대기업이 중소기업에 하는 것보다 신사적이라 관계가 악화될 가능성은 낮다.
다양한 위험요인으로 미래전망은 유동적
효성의 위험을 진단하면서 고민스러운 부문이 사업 자체보다는 외부 변수였다. 조석래 회장이 건강하다고는 하지만 고령이라 후계자 문제를 고민해야 할 시점이고, 친기업적 성향을 보인 MB정부와 달리 반재벌 정책을 표방하고 있는 여당과 야당, MB정부에서 특혜의혹을 받고 있는 사업의 압박 가능성 등 내·외부 정치적 바람이 만만치 않을 수 있다. 조석래 회장은 아버지 조홍제 회장과 같이 사업을 일궜다는점에서 SK의 최종현 회장과 마찬가지로 2세라기 보다 1.5세로 봐야 한다. 반면에 이건희 삼성 회장은 아버지 이병철 회장이 닦아놓은 기반위에서 성장했다는 점에서 2세다.
창업자, 2세 경영, 3세 경영을 나누는 이유는 리더(leader)의 역량과 경영의 안정성을 평가하기 위함이다. 무(無)에서 유(有)를 창조하는 창업자들과 달리 2세, 3세는 리더십(leadership)이 부족하고 직원들과 교감하는 폭이 좁다. 리더십은 선천적으로 타고 나는 것이라는 주장과 후천적으로 계발할 수 있다는 주장이 대립하고 있다. 어떤 주장을 선택하더라도 환경변화에 적응하고 위기를 극복하면서 리더십 역량은 일정부분 향상된다는 것이 정설이다.
자원(resource)이 부족한 상황에서 고생을 같이 한 직원은 어느 재벌기업의 회장이 말한 ‘머슴’이라기 보다 ‘동지’에 가깝다. 대부분의 창업자는 ‘경영은 머리가 아니라 가슴으로 한다’고 주장한다. 창업자가 구축한 사업을 고생하지 않고 이어 받은 2세는 직원도 사업도 ‘돈(money)’으로 밖에 보이지 않는다. 창업자가 이룬 성과의 그늘에 가려 자신이 초라하다고 생각하기 때문에 자신의 능력을 과시하기 위해 연관성이 없는 신규사업을 펼치는 경향이 있다. 효성의 3세도 주력 사업과 연관성이 낮은 IT사업을 벌였지만 결과는 신통치 않다. 어떤 전문가는 그룹의 지원 하에 ‘연출된 성공’을 하는 것보다는 ‘당당하게 실패’하는 것이 오히려 ‘약(藥)’이 된다고 주장한다.
여당과 야당 모두 MB정부의 친기업정책을 수정해야 한다고 목소리를 높이고 있다. 효성만이 아니라 모든 재벌의 잘못된 행태를 막아야 국가경제가 살아난다는 정치권의 주장에 국민의 호응은 뜨겁다. 생색내기용 협력업체 지원이나 전국경제인연합회와 같은 경제단체를 동원해 정치권의 무책임한 발언과 정책이 경제를 악화시킬 것이라고 성명을 발표하는 것으로 여론을 무마하겠다는 발상은 어리석다고 본다. 국내 대기업이 제품과 서비스의 경쟁력으로 성장했기 보다는 정치적 야합과 특혜 속에서 성장했기 때문에 정치바람을 더욱 두려워하는 것이 아닐까?
/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com
또한, '국가정보전략연구소'와 '그린경제'는 2012년 7월 11일 수요일자 신문부터 '기업문화 진단과 제언'을 통해 지속성장과 발전을 제시하는 기획물을 시리즈로 연재하고 있습니다.
10월 31일자 신문에 실린 [한국기업문화 진단과 제언 - 효성그룹 편]을 소개합니다.
[기업문화-효성그룹 편(4회)]
[효성그룹의 기업문화(4)]
지속적으로 성장하던 영업이익률 감소에 우려
(4)효성의 Performance: Profit & Risk
효성이 IMF 외환위기 때 활용한 제도가 PU(Performance Unit)로 성과(Performance)에 대한 이해도가 다른 기업에 비해 높다. 계열사를 통합하면서 지급보증 문제도 해결하고, 관리업무 통합으로 인력구조조정도 자연스럽게 할 수 있었다. 효성은 지주회사 역할을 하고 있는 ㈜효성이 그룹에서 차지하는 비중이 크기 때문에 이를 중점으로 조명함으로써 성과에 대한 인식을 평가할 수 있다. 효성의 성과를 이익(profit)과 위험(risk)의 관점에서 진단해 보자.
세계경제 불황 여파로 매출 부진…부채 14조 육박
효성의 재무제표를 분석해 보면 2010년 기준으로 매출은 8조1000억 원이고, 영업이익은 6200억 원, 당기 순이익은 2100억 원 수준이다. 2011년은 9조2000억 원 매출에 영업이익은 3900억 원, 당기 순이익은 1000억 원으로 수익성이 악화되고 있다. 매출은 1조원 늘어났지만, 영업이익과 당기 순이익은 절반으로 감소했다. 표면적으로 세계경제 불황의 여파로 중공업과 타이어코드의 매출 부진이 원인으로 꼽히고 있지만 제품경쟁력에 의문을 품고 있는 전문가도 있다.
연결재무제표에 따르면 2007년 2조7000억 원에 불과하던 효성의 부채가 2010년 9조1000억 원, 2011년 10조6000억 원, 그리고 2012년 6월말 기준으로 11조2000억 원으로 급격하게 늘어나고 있다. 같은 기간 자산도 늘었다고 하지만 부채의 증가는 우려할 만한 수준이다. 효성이 특수관계인을 위해 지급보증하고 있는 부채도 3조1000억 원에 달한다. 즉 직접부채와 보증부채를 포함하면 14조3000억 원에 육박하는 수준으로 매출이나 영업이익 규모에 비해 지나치게 높다고 볼 수 있다.
부채비율은 2010년 말 기준으로 130%로 금호그룹, 한진그룹, 한화그룹 등과 비교하면 낮은 수준이다. 그러나 지속적으로 높아지던 영업이익율이 다시 낮아지고 있어 우려를 낳고 있다. 현금흐름(cash flow)도 걱정스럽고 보유현금이 지속적으로 줄어들고 있다. 효성이 현금을 확보하기 위해 금호타이어, KT 등 기업의 주식을 팔고, 부동산도 매각하기로 결정했지만 확보할 수 있는 현금규모가 너무 작아 경영개선에 미치는 영향이 제한적일 것이라고 본다.
한때 부채도 자산이라고 하면서 돈을 빌려 사업을 확장하는 것이 유행했다. 지금도 일부 경영자가 이런 생각을 버리지 않고 있지만 부채에 대한 인식을 전환할 필요성이 있다. 적정 부채규모에 대해서는 논란이 없는 것은 아니지만 특별한 투자수요가 없는데도 불구하고 부채비율이 100%를 상회하면 문제가 있다고 본다. 대마불사(大馬不死)의 허황된 논리에 빠져 빚을 늘려 사업을 확장하던 시절은 이제 지나갔다. 1997년 외환위기 당시 주요 대기업의 부채비율이 700~1000% 수준이었지만, 현재는 대부분 200~500%으로 양호하지만 부채의 질이 나쁘다는 점을 감안해야 한다.
▲ 반포 새빛둥둥섬
가치경영 강화했지만 성과는 불만족스러운 수준
2008년 글로벌 금융위기는 1997년 외환위기, 2003년 신용카드대란 이후 새로운 성장시대를 열었던 국내 대기업에 충격을 줬다. 효성도 ‘글로벌 엑설런스(Global Excellence)를 통한 가치경영’이라는 슬로건을 내 걸고 경영혁신 운동을 전개했다. 글로벌 엑설런스는 SK의 최종현 회장이 주창했던 ‘슈펙스(SUPEX, Super Excellence) 경영’과 유사한 개념이다. 슈펙스는 인간이 도달할 수 있는 최고치를 의미하는데, 글로벌 엑설런스는 어떤 수준을 말하는지 모호하다.
경영학의 아버지로 불리는 드러커(Peter Drucker)는 “측정할 수 없으면 관리할 수 없고, 관리할 수 없으면 개선할 수 없다”고 역설했다. 기업의 미션(mission)을 설정하면서 구체적으로 하지 않으면 의도한 결과를 얻을 수 없다고 본 것이다. 글로벌 엑설런스를 측정할 기준이 모호하다. 가치경영은 기업경영을 이익중심에서 벗어나 경제적 이익에 근거한 가치 중심으로 하는 것을 말한다.
효성의 홈페이지를 참조해 보면 글로벌 엑설런스에 대한 개념 정의는 차치하고 효성의 혁신노력은 조직문화변화에 초점을 맞추고 있다. 제품과 서비스의 질을 높이고, 고객중심의 경영을 한다. 제품의 경쟁력을 높이기 위해 해외 생산기지를 네트워크로 연결하고 연구개발, 제조·생산, 마케팅·영업 등 전 사업부문이 유기적으로 협력한다. 글로벌 시장을 겨냥해 종합적인 마케팅전략을 수립한다. 직원의 능력계발을 통해 글로벌 비즈니스 역량을 확보하도록 사업감각, 어학, 업무전문성을 높이는 교육을 한다.
지난 몇 년 동안 추진한 가치경영의 성과를 평가하면 만족스럽지 않을 것이다. 새로운 성장동력으로 추진한 IT관련 사업은 사업이 지지부진하다. 신재생 에너지와 신소재 개발사업도 진척이 없기는 마찬가지다. 다행스러운 점은 한화그룹, 웅진그룹과 달리 투자규모가 적어 그룹을 유동성 위기까지 몰고 가지 않았다는 것이다. 가치경영이라는 용어가 매우 좋기는 하지만, 구체화시키기 어렵다는 점 때문에 경영전략으로 선택하는데 신중을 기해야 한다.
한국 대기업은 내부거래 효율화를 위해 연관 사업은 가리지 않는다. 사업다각화를 통해 거래의 불확실성을 최소화하고 거래가격의 투명성을 보장받을 수 있다고 판단한다. 연구개발부터 제조, 판매, A/S 등 가치사슬(value chain)의 모든 일을 개별 기업이나 계열사끼리 분담했다. 지난 수십 년 동안의 경험을 보면 대기업의 사업다각화는 거래의 효율성을 높이기는커녕 원가를 높이고 멀쩡한 계열사마저 동반부실로 몰고 가는 주범으로 전락했다. 반면에 국경을 초월해 부품과 기술도입 방안으로 글로벌 소싱(global sourcing)을 선택한 선진기업은 세계적 경쟁력을 확보하고 있다.
최근 공장 하나 없이 아이폰(iphone), 아이패드(ipad), 아이맥(iMac) 등의 제품으로 엄청난 이익을 내고 있는 ‘애플식 생산방식’이 한계에 봉착한 것이 아니냐는 논란이 일고 있지만 기우(杞憂)다. 애플은 주요 부품을 한국, 일본, 대만에서 조달하고, 중국에서 조립을 한다. 애플의 제품을 주로 생산하고 있는 팍스콘(Foxconn International Holdings Ltd.)이 열악한 노동환경을 개선하기 위해 공정비용을 올려달라고 주장했다는 것이 언론에 보도됐다. 애플의 과도한 요구로 애플과 거래하던 일본기업 대부분이 파산했거나 경영환경이 악화되고 있다는 보도도 있었다. 애플이 삼성과 특허분쟁을 하면서 여론이 좋지 않아 애플에 부정적인 기사가 호응을 얻고 있지만 객관적으로 볼 필요성이 높다. 애플이 현금과 물량을 무기로 단가인하 압력을 하고 있지만 국내 대기업이 중소기업에 하는 것보다 신사적이라 관계가 악화될 가능성은 낮다.
다양한 위험요인으로 미래전망은 유동적
효성의 위험을 진단하면서 고민스러운 부문이 사업 자체보다는 외부 변수였다. 조석래 회장이 건강하다고는 하지만 고령이라 후계자 문제를 고민해야 할 시점이고, 친기업적 성향을 보인 MB정부와 달리 반재벌 정책을 표방하고 있는 여당과 야당, MB정부에서 특혜의혹을 받고 있는 사업의 압박 가능성 등 내·외부 정치적 바람이 만만치 않을 수 있다. 조석래 회장은 아버지 조홍제 회장과 같이 사업을 일궜다는점에서 SK의 최종현 회장과 마찬가지로 2세라기 보다 1.5세로 봐야 한다. 반면에 이건희 삼성 회장은 아버지 이병철 회장이 닦아놓은 기반위에서 성장했다는 점에서 2세다.
창업자, 2세 경영, 3세 경영을 나누는 이유는 리더(leader)의 역량과 경영의 안정성을 평가하기 위함이다. 무(無)에서 유(有)를 창조하는 창업자들과 달리 2세, 3세는 리더십(leadership)이 부족하고 직원들과 교감하는 폭이 좁다. 리더십은 선천적으로 타고 나는 것이라는 주장과 후천적으로 계발할 수 있다는 주장이 대립하고 있다. 어떤 주장을 선택하더라도 환경변화에 적응하고 위기를 극복하면서 리더십 역량은 일정부분 향상된다는 것이 정설이다.
자원(resource)이 부족한 상황에서 고생을 같이 한 직원은 어느 재벌기업의 회장이 말한 ‘머슴’이라기 보다 ‘동지’에 가깝다. 대부분의 창업자는 ‘경영은 머리가 아니라 가슴으로 한다’고 주장한다. 창업자가 구축한 사업을 고생하지 않고 이어 받은 2세는 직원도 사업도 ‘돈(money)’으로 밖에 보이지 않는다. 창업자가 이룬 성과의 그늘에 가려 자신이 초라하다고 생각하기 때문에 자신의 능력을 과시하기 위해 연관성이 없는 신규사업을 펼치는 경향이 있다. 효성의 3세도 주력 사업과 연관성이 낮은 IT사업을 벌였지만 결과는 신통치 않다. 어떤 전문가는 그룹의 지원 하에 ‘연출된 성공’을 하는 것보다는 ‘당당하게 실패’하는 것이 오히려 ‘약(藥)’이 된다고 주장한다.
여당과 야당 모두 MB정부의 친기업정책을 수정해야 한다고 목소리를 높이고 있다. 효성만이 아니라 모든 재벌의 잘못된 행태를 막아야 국가경제가 살아난다는 정치권의 주장에 국민의 호응은 뜨겁다. 생색내기용 협력업체 지원이나 전국경제인연합회와 같은 경제단체를 동원해 정치권의 무책임한 발언과 정책이 경제를 악화시킬 것이라고 성명을 발표하는 것으로 여론을 무마하겠다는 발상은 어리석다고 본다. 국내 대기업이 제품과 서비스의 경쟁력으로 성장했기 보다는 정치적 야합과 특혜 속에서 성장했기 때문에 정치바람을 더욱 두려워하는 것이 아닐까?
/민진규 객원기자(국가정보전략연구소 소장)/stmin@hotmail.com
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